Статия, публикувана в сп. Човешки ресурси

Провеждаме конкурс за мениджърска позиция във веригата за доставки. Събрали сме достатъчно кандидати, а 2-3 от тях дори по документи пасват идеално на нашите изисквания. Започваме интервютата с тях и всеки един се държи блестящо, автобиографията му го определя като много опитен и т.н. все хубави неща. Казваме си, че сме извадили късмет и назначаваме този, който е направил най-добро впечатление на цялата комисия от нашата фирма, заета с наемането на мениджъра.

Година по-късно се хващаме за главата от неразбориите и кражбите след назначаването на мениджъра. Къде сме сбъркали? Нали той беше пътеводната звезда, която търсихме?

Уви, нерядко има подобни казуси и обикновено проблемът е започнал от подбора. Много ЧР специалисти и мениджъри си мислят, че познават достатъчно техники и имат интуиция да подберат точния човек. Истината е, че по време на интервюто могат да се хванат само някои нюанси от характера на човека и само изключително добър специалист може да анализира и предвиди донякъде последващите действия на кандидата. А кандидатите идват подготвени, с редовно репетирани фрази и звучат убедително, но в душата си често не споделят изговорените ценности. Затова преди да се наеме мениджър той трябва да бъде проучен. Проучването трябва да се направи не чрез препоръки на хартия, а в устен неформален разговор с негови колеги, началници и подчинени. Ще дам пример за подобно проучване.

Търсим оперативен мениджър, който да ръководи доставките и склада. Получаваме интересна кандидатура от човек, който е бил производствен директор във фабрика за храни. По документи всичко е отлично, на интервюто всичко е блестящо, чак прекалено хубаво. А нали знаем, че много хубаво не е на хубаво. Тогава решаваме да го проверим. Мениджър ЧР беше много против всякакви допълнителни проверки, защото според нея, човекът си ставал за тази позиция. Въпреки това управителят настоя за допълнителна проверка. Няколко от нас бяхме ангажирани да намерим бивши служители, началници и познати на бъдещия ни колега. Имах познат, който се оказа, че бил подчинен на нашия кандидат. Този познат ми обясни, че се чувствал страхотно по време на управлението на нашия кандидат, защото били като в инкубатор – всичко, което ставало във фабриката не излизало навън, ръководството не разбирало когато има проблеми, служителите били защитени дори когато имало аварии и саботажи. Дори когато от ХЕИ идвали и давали предписания за разчистването на мишки и хлебарки, тези предписания не стигали по никакъв начин до управителя, който бил в Германия. Попитах какво е станало с фабриката след напускането на кандидата ни. Отговори ми, че бил напуснал, защото дошла нова счетоводителка и започнала да се рови по-подробно в инвентаризациите и разходите за суровини. Оттогава нещата били много зле, защото който и да дойдел на неговата позиция не можел да се справи и анархията и безхаберието на хората. Мениджърите идвали и си отивали, защото персоналът продължавал да се държи по същия начин, както при управлението на нашия кандидат. Но новите мениджъри не искали да прикриват ситуацията, а да я оправят. Една година по-късно управителят на тази фабрика беше принуден да я затвори. Мой колега намери познат в друга фирма, който му споделил, че въпросният мениджър започнал лична война с технолога и променил рецептите на част от артикулите. Смяната на рецептите била продиктувана от желанието да се вкара нов доставчик и да се намали себестойността на продукцията. Като цяло това е страхотна идея, но без одобрението на технолога се оказва пагубна. В резултат фирмата загубила пазарен дял заради влошено качество. Оказа се, че към днешна дата изгубеният пазарен дял все още не е възстановен.

Този човек не го наехме при нас. Няколко месеца по-късно се срещнах с предприемач, който ми се похвали, че работи по нова идея със същия наш кандидат. Подхвърлих, че може да се е заблудил, но отговорът беше, че са семейни приятели и всичко е отлично. Новата идея още не е реализирана.

Изборът на мениджър е много, много отговорна работа. Не случайно има агенции, специализирани точно в подбора на ръководни кадри. Спецификата е, че тези хора не само трябва да са експерти в дадената област, но трябва да бъдат добрия пример и да вдъхновяват екипа си. Подборът и проучването изискват време за задълбочен анализ как би реагирал дадения човек в различни ситуации. И разбира се проучване на миналото му. Ако някой си е позволявал да взема подкуп, очевидно не можем да го наемем в отдел снабдяване. Всъщност аз не бих го наела изобщо на каквато и да е длъжност.

Има нюанси в интервюто, които подсказват за нечисти намерения или неправилна ценностна система. Неправилна ценностна система за нас е тази, която не съвпада с нашите виждания за живота и бизнеса. И затова не можем да работим с хора, които по отношение на бизнеса имат различна гледна точка. Ако един мениджър счита, че прикриването на проблемите може да бъде дългосрочна стратегия, той обрича на провал нашата фирма, защото проблемите трябва да се решават, а не да се замитат под килима.

И така, дали да наемем даден мениджър или не е въпрос на наш избор и преценка доколко можем да му влияем. Имайки предвид, че хората трудно се променят, особено в зряла възраст, нереалистично е да мислим, че можем да моделираме мениджър. Затова е по-добре за привлечем човек, който допринася с ценностите си за прогреса на фирмата, а не който мисли само за моментните цифри и резултати и за напудряне на данните. Истинският мениджър е рицар, който има доблестта да признае дори грешка и да търси изход от всяка неприятна ситуация, дори когато е пострадало егото му.