Странна фраза, но много вярна. Когато преди години ме обучаваха за мениджър, обучаващият използва тази реплика. Всички курсисти започнахме да се смеем и да коментираме. Тренерът съвсем хладнокръвно ни изчака да се успокоим и започна спокойно да обяснява:

„Когато станете мениджъри, от вас ще зависят много хора и процеси. За да ги управлявате правилно и те да ви имат респект, трябва винаги да можете да вземате решение. Независимо колко трудна е ситуацията, независимо, че нямате всички данни, за да анализирате – длъжни сте да определите курса на действие и участниците. Дори понякога да сгрешите, грешното решение е по-добро от липсата на решение.“

Пречупено през тогавашния ми мироглед си казах, че се подразбира мениджърът винаги да трябва да взима решения, по възможност правилни. Моите шефове спомагаха за това ми разбиране, защото те самите бяха минали през тази школа и бяха страхотни мениджъри. И въпреки това, тази крилата фраза така се загнезди в ума ми, че си я спомням и днес когато срещам огромна палитра от характери. И установявам, че някои не са имали щастието да преминат през подобна школа…

Липсата на решение във веригата за доставки може да има неприятни последици. Представяте ли си как цялата фирма работи върху даден проект, мисли стратегии и тактики, изчислява бъдещи приходи и когато дойде време за реалното изпълнение, шефът на отдел верига за доставки решава да пасува. И се започва едно изчакване, едно преосмисляне, едни колебания кой подход е по-добър, докато времето тече и някой конкурент ни измъкне проекта под носа. Да, има такива хора – нерешителни мислители, чийто часовник е забравил да отмерва неотложността. За младите мениджъри е разбираемо да се колебаят, тъй като нямат опит, но за старшите мениджъри е неприемливо.

Последиците от невземането на решение започват да се виждат много скоро. Служителите очакват някой да ги води и когато няма лидер, се превръщат в група хора, посещаващи един и същи офис. В началото ако им се постави задача (която знаят как да свършат) и срок, те я изпълняват навреме. С течение на времето все по-често ще се допитват до началника си как и кога да свършат дадена задача. Защо ли? Защото колебливият им ръководител ще има да се чуди как да отговори, а в това време служителите ще прекарват приятно дните си в офиса, без много-много усилия. И ето как се забавя темпото в най-динамичния отдел. Следователно, всички звена напред също трябва да забавят оборотите, защото отдел верига за доставки били „претоварени“.

Обикновено началниците, които бавно вземат решение или предпочитат да не вземат решение, често обвиняват подчинените си за каквото и да било – че не е свършено нещо или че е свършено не както трябва. Ответната реакция е служителите да не предлагат идеи и да не предприемат никакви действия, а да чакат шефът им да узрее за работата. Резултатът са отложени и спрени проекти и пропуски за компанията.

Ето и един пример:

Производствена фирма строи собствена складовата база. Проектът е стартиран преди 2г когато е спечелена субсидия. В момента стоките и суровините й се съхраняват в складове под наем. Базата е готова и идва ред на преместването на стоките. Началникът на склада предлага на прекия си ръководител схема за стелажиране и подреждане на стоките. Прекият ръководител, който е назначен наскоро и досега не е имал опит с подреждане на склад, се чуди дали да одобри схемата. Страхува се, че ако я одобри и тя се окаже не достатъчно ефективна, собственикът ще му се скара. Освен това ръководителят е мнителен и допуска, че може би началникът на склада не е достатъчно компетентен. И започва да отлага одобрението. Управителят е в чужбина и когато се връща, установява, че складът е бил готов преди месец, но местенето не е започнало. Под натиск от управителя, ръководителят на веригата за доставки одобрява схемата и предупреждава началника на склада, че ако нещо се обърка, подчиненият му ще бъде отговорен. Дотук излишният разход е 1-месечен наем. При самото преместване, се установява наличие на опаковки, които не са ползвани повече от 2г. Вероятността да бъдат ползвани е нулева, тъй като дизайнът е стар самите картони са се огънали и трудно биха вървяли на машините. Началникът на склада иска разрешение от ръководителя на отдел доставки да бракуват и унищожат опаковките. Ръководителят знае, че управителят не обича да изхвърля и затова изобщо не предприема нищо по темата. Стоката е прехвърлена, старите опаковки стоят в стария склад. Един месец по-късно счетоводителят алармира, че собственикът на бившия им склад им е фактурирал услуга, която реално не е ползвана, защото целият склад би трябвало да е празен. Да, но не съвсем… Този път ръководителят не е притиснат да вземе решение, защото решението го взема управителят: старите опаковки са унищожени, платени са общо три излишни наема. Управителят предпочита да не уволнява и да не се кара с ръководителя, защото бил добър специалист, а започва да следи по-изкъсо изпълнението му и да взема решения вместо него.

Веднага задавам въпроса: как един добър специалист и ръководител би допуснал загуби за фирмата?…

Примерите за проблеми, дори и трудови злополуки със служители от веригата за доставки, поради забавено или невзето решение от началник са много. Не казвам, че решенията не трябва да се премислят. Но да се обмислят в разумни времеви граници и задължително да се връща отговор на служителите. Какво е необходимо на един млад мениджър, управляващ веригата за доставки, да спечели бързо уважението на своите подчинени:

1. Знания в областта, в която работи. Безспорно трябва да е компетентен.
2. Лидерски качества – на тази позиция наистина трябва лидер, който гори и увлича колегите си.
3. Чувство за неотложност – задължителен критерий, за да се отговори адекватно на динамиката на профила.

Когато тези три фактора са налице, вземането на решение не е предизвикателство, а елементарно задължение. В по-заплетените случаи, които изискват премисляне по няколко пъти, е важно мениджърът да каже на подчинения си нещо от типа „сега не мога да ти отговоря, но ще ти дам решението след 2 дни“. И след 2 дни наистина да даде решението.

Чрез откритата комуникация и личния пример за спазване на обещанието (даване на решението след 2 дни), мениджърът демонстрира зрялост и мотивира екипа си. Така служителите му имат доверие и когато има ограничения, които не позволяват отлагане на решението за след 2 дни, служителят ще е спокоен да ги сподели и да изиска по-кратък срок. Например, ако има изгодна оферта за покупка на суровина и валидността на офертата е до следващия ден, очевидно 2 дни са дълъг период и ако се пропусне момента загубите може да са големи.

Ръководител, който отговаря избирателно на имейли, взема решение когато му е удобно и отлага във времето решаването на казуси, приучава хората около него да се държат по същия начин. Служителите не си позволяват да напомнят и в един момент поредният казус просто е „заметен под килима“. И оттук се завърта колелото на вечните оправдания: не направих нещо, защото нямах одобрение; не предложих решение, защото то така или иначе нямаше да бъде одобрено и т.н.

Оперативните звена са механизъм, задвижван от ежедневни малки и големи решения, затова ако спрем подаването на заряд какъвто е решението, ние сами затлачваме най-динамичните звена и забавяме хода на цялата фирма. Затова във веригата за доставки не можем да си позволим да не вземем решение и то навреме, тъй като това коства много на фирмата и на хората.