Излезе новата ни статия в сп. Бизнес Клуб – един различен поглед върху „липсата на работна ръка в България“. Вижте цялата статия тук: http://ww2.business-club.bg/nyama_hora_za_rabota-ili_kakvo_prechi_na_sobstvenicite_na_firmi-pd-2083.html.

Все по-често чувам напоследък репликата „Няма хора“ като извинение, че дадена фирма не работи ефективно. В началото ми изглеждаше странно как така има голяма безработица, а хора за работа няма. Анализирайки по-задълбочено какво стои зад тази фраза, установих, че всъщност, гладът за кадри е относително понятие и е по-скоро въпрос на възприятие. Гладът за кадри е най-осезаем в малките и средните фирми. Големите корпорации привличат с уредения си начин на работа и относителна стабилност. Принципно във веригата за доставки масата служители са нискоквалифицирани (работници в производството и склада) и следователно би трябвало да могат да бъдат лесно намерени и обучени. По-трудно е намирането на специалисти. Забелязали ли сте, че в добре уредените фирми текучеството е малко, постоянно има кандидати за работа там, макар и заплатите да не са най-високите в сектора или региона. Защо е така? Защото когато се стигне до избор дали да получават 500лв и да имат стабилна и уредена работа или да получават 600лв и всеки ден да са изтощени от нeуредиците и крясъците на шефа си, болшинството от служителите ще изберат първия, по-спокоен вариант. Значи, не че няма хора, а няма хора, които искат да работят за конкретна фирма.

Тук няма да разглеждам регионите с демографски срив, където дори да се заплаща сравнително добре, наистина няма кой физически да свърши работата. Стига се дори до пародоксалната ситуация две предприятия да се „борят“ за едни и същи служители. В тази статия ще разгледам „липсата на хора“, възприето през очите на различни типове работодатели и как винаги има начин да намерим хора за оперативните си отдели.

Звената от веригата за доставки са с най-голямо текучество, болнични и други отсъствия. Основна причина за текучеството и липсата на оперативни служители е недобрия имидж на дадена фирма. Хората споделят помежду си как даден работодател се отнася с тях. Какво се цени от работниците? Цени се стабилността, редовно плащаната пълна заплата и личното време. Ако един от тези критерии не е изпълнен на 100%, започва мрънкане, влошаване на дисциплината и разрушаване на екипа. Често в производствените и складовите халета е мръсно, разхвърляно и въобще неприятно за работа. Липсват разписани правила за работата и поддържането на линиите и помещенията. Назначените служители от нисък клас нямат манталитета на стопанин и вършат само това, което им е казано. Т.е. ако няма над тях служител от висок клас, който да ги организира и респектира, цялата тежест се поема от управителя, а той не може да бъде едновременно навсякъде. Липсата на ясни писмени правила и контрол пораждат безхаберието и вършене на работа колкото да мине от ред от страна на работниците. Управителят е недоволен, защото той знае как трябва да изглеждат и да се случват нещата и налага санкции. Налагането на санкции в очите на работника е несправедливо – той не може да разбере причините (освен при големи щети, нанесени от него). За него е прищявка на работодателя и това има двуяк ефект: (1) служителят е обиден и (2) не може да си позволи да получи по-малка заплата от очакваната, защото парите и без това не му стигат. Съответно започва да си търси нова работа и да разказва навсякъде колко е лошо да се работи за еди-коя си фирма. Срещала съм случай, в който служител си сменя работата за 20лв повече към заплатата. Слуховете тръгват по пазара и хората дори не идват на интервю за работа. Някои фирми се принуждават да организират в кметствата на малките селища сбирки и да се опитват да убедят хората да дойдат да работят във фабриката. И част от тези хора идват … и после си тръгват по същите причини, описани по-горе. Липсата на правила, критерии и контрол съсипват не един бизнес. След подобни проблеми, работодателят си мисли, че за да излезе от ситуацията, трябва да наема предимно можещи и знаещи служители, които да го слушат и да правят всичко както трябва. Разбира се такива хора има и те очакват висока оценка за заслугите си. Работодателите, които удовлетворят исканията на служителите от висок клас и им дадат свобода на действие, бързо се раздват на успехи. Работодателите, които удовлетворят до голяма степен исканията на служителите, но запазят управлението и контрола за себе си, скоро установяват, че харчат едни пари за заплата на човек, който не им върши 100% работа – и пак стигаме до обезкуражаване и на двете страни. Има и работодатели, които държат персонала си на изключително ниски заплати. Те се оплакват, че бизнесът им не върви, а основната причина била, че няма хора за работа. Наскоро даже имах подобен случай, една фирма не може да си наеме началник смяна в производството, защото предлага малко над минималната заплата за професионалист, който трябва да разбира от производство и да надзирава изпълнението на останалите. Е да, няма и не е редно да има квалифициран персонал, готов да работи за смешни пари.

Как да намалим текучеството?

1.      Създаваме ясни писмени правила и ги прилагаме за всички. Така служителите знаят какво е позволено и какво не, както и какви са санкциите при неспазване на правилата. Там където има ред и дисциплина и всички се придържат към фактите, нещата се случват много добре. Там където се разчита на устни разпоредби, които се сменят според настроението на шефа, работната атмосфера е тягостна, служителите минимизират усилията си и фирмата страда.

2.      Запознаваме се с нивата на работната заплата според нивото в йерархията, региона и индустрията и даваме такива заплати, че преместването на служител заради заплата да е почти безмислено. Парите никога не стигат, както за този, който дава, така и за този, който получава. Но икономиката работи криво-ляво, значи все пак някакъв баланс има, макар и не навсякъде. Страхът на работодателите да дават високи заплати е основателен предвид последната криза и многото неясноти в световен мащаб, които карат предприемачите да са по-предпазливи. В същото време знаещите и можещи хора знаят цената си и отстояват позициите си на пазара. Веднъж стигнали до споразумение работодател-служител от висок клас, промените стават трудно. Така се получава естествена концентрация на качествени кадри в определен тип предприятия, а останалите фирми приемат по-малко квалифицирани служители. И това не е страшно, защото се оказва, че има хора, но те просто трябва да бъдат обучени. Лесно на думи, нали? Всъщност е лесно и на практика. И това е един голям плюс за фирмите – да култивират собствен служител, по собствени критерии. Вярно, че първите 2-3 месеца ползата от него няма да е 100%. След като е ошлайфан обаче, този служител може да допринася много за фирмата в краткосрочен и дългосрочен план.

3.      Във всяко звено трябва да имаме по един добронамерен старши служител, който да въвежда в работата новите служители и да контролира дейностите на всички служители в отдела му. Защо е много важно старшият служител да е добронамерен? Защото със своето поведение и отношение той помага на всички в екипа си да дадат най-доброто от себе си в името на общите цели. Също така, той не би търпял злоупотреби и сплетни, които да разрушат екипа и фирмата.

4.      Да сме ангажирани с проблемите на персонала си. Работодателят трябва да обгрижва хората си, така те ще са лоялни към него.

5.      Да не търпим деструктивно поведение и настроение във фирмата си, тъй като то тръгва като зараза и бързо обхваща цялата организация. Необходимо е да се обградим с позитивно настроени хора и да ги вдъхновяваме чрез показване на изключителните резултати.

Как една малка или средна фирма да наеме точният персонал?

1.        На първо място е моралът.

Когато търсим хора за оперативните отдели (и не само за там) обикновено изграждаме профил, който е фокусиран върху знанията и уменията на индивида. Чак накрая в обявата за работа споменаваме и личностните качества. На интервюто, специалистите човешки ресурси разпитват кандидата надълго и нашироки за придобития опит в други компании. Понякога се правят и тестове за оценка на личността. Срещала съм се с много собственици и управители – болшинството търсят специалиста, а не човека, когото да приобщят към организацията си. Често се срещат злобни служители да тормозят останалите, но шефът да ги държи на работа, защото са страхотни специалисти. Големият проблем тук е, че повечето хора, наемащи персонал считат, че ако намерят подходящ специалист, дори и с недотам добри личностни показатели, фирмата ще претопи различията му и всичко ще е наред. Тази сентенция е донякъде валидна за големите фирми, където има ясни правила и те се спазват от всички. Но по-важното е, че влизайки в голяма фирма всеки служител е с настройката, че ще спазва правилата, за да не изгуби привилегиите, давани от големия работодател. При малките и средните фирми подобно схващане е чиста илюзия и може да разруши един добре отгледан отдел. Затова е от жизнено значение за малките и средните фирми да наемат хора с висок морал и да ги култивират, отколкото да наемат неморален човек, но пък специалист, който да попилее всички ценно заради характера си. Дори образованието тук няма съществено значение. Аз съм имала колеги в оперативните отдели с образование, различно от икономическо. Имаше от консерваторията, от Лесотехническия университет и завършили геология. Те се справяха отлично със задълженията си, защото искаха да бъдат част от екипа и учеха постоянно неща от практиката. В оперативните отдели опитът е решаващ за ръководните позиции. Хубавото на тези отдели е, че може да се наеме човек, който няма опит в логистика, складиране, доставки или производство и сравнително бързо да го бъде обучен. Единствените персонални качества, които са важни са честност и желание за работа – всичко останало се научава.

Едно съществено различие, което възпрепятства диалога при наемане на нов персонал е възпитанието. Така нареченото „старото“ поколение е възпитано в ценности като усилен труд и упоритост, за да се постигне отличен резултат, а възпитанието на „новото“ поколение е в ценности като или лесно постигане на целта или отказване от нея. Но и това е лесно за преодоляване, ако насреща си имате човек с вашата ценностна система.

2.        На второ място са правилата за работа.

Работата в оперативните отдели е пряко свързана със законодателството и вътрешно-фирмените правила. Хората тук създават продуктите, които изхранват цялата фирма. Една грешка при производството или складирането или логистиката рефлектира неприятно върху потребителите и може да доведе до отлив на клиенти или до сериозни санкции от страна на държавата. Ето защо е толкова интересно да се работи в тези отдели. От една страна имаме много ограничения (закони, производствени мощности, складов капацитет, късно подадени заявки, процедури и т.н.), от друга страна трябва да намерим изход при всяка ситуация. Висшият мениджмънт ходи на обучения за мислене извън кутията, а служителите от оперативните отдели ежедневно откриват нови начини за справяне с какво ли не. Креативността е привилегия за маркетинга и продажбите, а за веригата доставки е стандарт. А колко е сладко когато въпреки всички ограничения стоката е произведена и доставена навреме и клиентът е доволен. Виждали ли сте пламъчетата в очите на хората от веригата за доставки след преодоляна трудност? Тези пламъчета подсказват, че сте наели правилните хора – те не само са спазили законите и правилата, но са обслужили отлично клиентите ви. Тогава вие сте в добри ръце. При динамиката в оперативните звена, ако няма правила за всяка стъпка, настава хаос. Правилата са опората, на която се осланя ръководителят на отдела не само да контролира изпълнението, но и да предлага развитие за фирмата.

Когато наемаме служител без опит, за да се адаптира той бързо, достатъчно е да има изготвена програма, по която новопостъпилият служител да бъде въведен във фирмата. Аз лично съм срещала такива интеграционни програми в няколко международни фирми. Така новият служител се запознава обстойно с изискванията на фирмата към него и предаването на ноу-хауто става по-бързо, защото самият служител иска да покаже, че е достоен да се впише в екипа. Програмата дава оценка дали служителят се справя добре в рамките на зададените срокове и за коя позиция има потенциал. Да отидем и на другия полюс – назначаваме служител и го пускаме на дълбокото да се оправя сам както може. Ако в екипа си имате заядливи „стари“ служители (почти във всяка организация ги има тези екземпляри), които се страхуват да не си загубят работното място, те ще накарат новия служител да се чувства безполезен и той ще напусне.

От няколко години заработиха усилено стажантските програми – една много хубава инициатива. Но и тя понякога среща проблеми с реализацията. Назначили сте млад, амбициозен човек, който не пита за заплата, а иска само да се научи по-бързо да работи. Предавате го в отдел Логистика например и очаквате, че след като завърши стажа си, ще имате обучен кадър. Но, нямате програма за обучение… Старите служители започват да го третират като технически сътрудник и му дават работа от типа подреждане на документи, описване на пътни листи и основно наблюдение (т.е. съзарцаване в компютъра на някой служител, докато той работи). На шестия месец, този стажант е твърдо убеден, че логистиката е най-тъпата работа на света и се насочва към друга сфера на икономиката. И ето как една добра идея се разпада с гръм и трясък.

Към стажантските програми вече има и менторски програми за студенти. Страхотна идея наистина, подкрепена от европейска програма. Само че … и тук има казус. На всеки университет е отпусната сума за заплащане на студентите и наставниците им за участие в стажантска и менторска програма и естествено тези пари свършват. Програмата се прекратява за университета, който е изчерпал лимита си, до следващата такава програма. Странното е, че макар бизнесмени да имат желание да водят кратки лекции от време на време или безплатни менторски програми, само и само да съдействат за практическото ограмотяване на студентите, това е невъзможно да стане през университета. А е невъзможно, защото лекции и упражнения могат да водят само хоноровани лектори към университета. Хубавото е, че и тук има какво да се направи. Големите компании организират ежегодно посещения в елитни университети и предлагат стипендии на отличниците от горните курсове. Малките и средните компании не могат да се преборят или трудно привличат отличниците, които вече са били контактувани от големите фирми. Малките и средните компании могат да предложат менторски и стажантски програми на другите студенти и от тях да си изберат кого да обучават. Как един работодател да отсее кои студенти да привлече за бъдеща работа? Някои университети практикуват да канят преуспели собственици на фирми да споделят своя житейски опит. Определено тази техника амбицира студентите. Ако към нея се добави и практика и разработване на проекти от студентите по предварително зададени теми, ефектът ще е значително по-голям. Важно е студентите да бъдат лично ангажирани, за да могат да преследват целта „работа“ дори и когато е трудно, но и да виждат светлина в тунела.

Процесът е по-дълъг, но с правилна програма си заслужава да се инвестира по този начин в младите кадри. Има ли правила и норми, лесно може да се наеме работна ръка. А който служител покаже и лидерски качества съответно да бъде промотиран и развиван за мениджър. Ключовото и тук е обучителната програма, която ясно и точно да дефинира стъпките. Песимистите веднага ще кажат, че е трудно изготвянето на такава програма, защото техният бизнес е много специфичен и не може да бъде сложен в никакви рамки. На това изказване ще отговоря: Да-а, с такова мислене и отношение, трудно ще преодолеете липсата на кадри.

Какво ни пречи да наемем точните хора за нашата компания?

Ние сами си пречим.

Собствениците на малки и средни фирми често сами си създават бариери за наемане на качествен оперативен персонал. Бариерите се изразяват в самоувереност, че никой друг освен собственикът не може да свърши работата отлично или в нежелание да се заплаща адекватно. Познавам една собственичка на фирма, която в продължение на 22г вече сама движи всичко – от отварянето на цеха сутрин в 06.00ч, през поръчване на суровините, надзираване на работниците, тестване на всеки артикул, до затварянето на цеха вечер към 20.00ч (в добрите дни; в лошите дни се случва да нощува там). При нея структурата е плоска – тя е шефът и има 125 пряко подчинени работника. Нейните деца не искат да поемат бизнеса, докато тя не излезе от фирмата изцяло, не само от управлението. Ето още един пример как няма хора, които да поемат семейната фирма. И това не е единичен случай, в който човек сам се ограничава, вярва, че нещата могат да станат само по трудния начин и пазарната конюнктура пречи.

Културните различия и предразсъдъци в някои региони на България също се явяват проблем. Има кадърни жени и млади хора, които буквално са задушени и живуркат в сянката на властния ръководител. Те имат потенциал и желание за развитие, но не им се предоставя такава възможност. Оттук изходите са два – или напускат фирмата или да продължават да работят до пенсия, но нещастни и пасивни. Много фрапиращ случай срещнах наскоро. Собственик на фирма в малък град е пред пенсия. Той има дъщеря, която има две висши образования (едното от които е финанси и контрол) и работи във фирмата вече 14г на позиция … касиер! Собственикът има и син, който е завърши висше техническо образование и работи във фирмата от 9г на позиция супервайзор производство. Мнението на бащата е, че за да стане някой ръководител, той трябва да се премине през всички нива, започвайки от най-ниското. Аз също съм привърженик на подобен подход, където служителят се запознава с детайлите по цялата верига и с помощта на своя началник успява да се научи как да управлява както спокойните така и кризисните ситуации. Тук обаче нещата са зациклили. Дъщерята е тотално демотивирана, няма къде да отиде заради семейството и възпитанието си. Когато разговарях с нея за визията й по отношение развитието на фирмата, тя се оживи и даде съвсем конкретни адекватни решения. Синът също не се чувства в свои води, защото е зачислен към един доста груб и прост майстор, който го унижава при всяка възможност. Момчето се държи като наплашено дете, очакващо някой да му се скара за нещо. Нито синът, нито дъщерята могат да покажат какво могат или да развиват капацитетите си. Бащата е изнервен, защото не вижда кой може да поеме фирмата. Беше назначавал двама управители, които напускат в рамките на 2-3 месеца. Най-тъжното е, че не вярва на децата си, не ги подготвя да поемат щафетата и изобщо не приема мисълта, че жена може да участва в управлението на фирмата му. Той се жалва, че няма хора, а е сляп за ресурсите, които са под носа му. Достатъчно е да развърже ръцете на децата си, да ги сложи на ръководни позиции близо до себе си и да започне да ги наставлява – в рамките на 1г ще да има готови директори, на които да може да разчита и които да го наследят без сътресения.

Точно на другия полюс са семейните фирми, които от рано подготвят новата смяна мениджъри. Започват да ги въвличат в работата на фирмата още от училищните ваканции, след това им дават реални проекти и ги подкрепят във всяка стъпка. Насочват ги към адекватно образование и независимо дали децата завършват чуждестранни университети, те се връщат тук, за да допринесат за развитието на семейната фирма. Тогава родителите им ги правят съсобственици във фирмата. Дават им звено или дейност, за която да отговарят и им помагат докато укрепнат. Естествено, че младите съсобственици ще допускат грешки, но затова пък старшите собственици ги наставляват и подкрепят. Никой от служителите дори не си и помисля да критикува младия съсобственик – така той може на спокойствие да разгърне потенциала си.

Факторите, които ни пречат всъщност ни помагат да израстем като личности, ако си го позволим разбира се. Не е важно какво образование ще има детето ни или наш служител, важно е какъв човек е и какви предпоставки сме създали той да се развива, да трупа знания и опит. Дали ще съдействаме чрез подходящо обучение, дали чрез практика и менторство, зависи от нашите възможности и нуждите на кандидата. Едно е сигурно, хора за работа има. Има прости механизми за наемане и задържане на оперативния персонал. С други думи, има ли желание, има и начин; няма ли желание, има причина. Причината обикновено я търсим извън нас – в икономиката, политиката, образованието, новото поколение и т.н. Всъщост ако подредим нашата организация като цветна градина, както пчелите идват при цветята, така и кандидатите за работа ще ни търсят сами и ще полагат ежедневни усилия да останат в нашата компания.