Кой инстинкт е по-силен у един управител или собственик – да вярва в хората, които е наел и да им даде достатъчно свобода на действие или да контролира максимално какво се случва в неговата фирма?

Отговорът на този въпрос различава фирмите относно потенциала им за растеж.

Нека разгледаме един случай:

Средно голяма компания с успешни продукти на пазара и с потенциал за растеж. Тези компании обикновено се управляват от собственика, който е минал през какво ли не, за да създаде, опази и развие фирмата си. Този човек е развил интуиция да преценява хората и е намерил начин да проверява ценностната система на служителите си. Обаче не са малко и случаите, когато е бил подвеждан и разочарован от избора си. Затова и сляпото доверие отсъства. Как един собственик да е сигурен, че хората в неговата организация са лоялни, честни, компетентни без да е необходимо да обгрижва/наблюдава/контролира всеки служител? И отговорът е, чрез създаване на правила, процедури и механизми за контрол. Така всяка стъпка настрани от коловоза се отразява и възможен проблем може да бъде предотвратен навреме без щети за фирмата.

Какво липсва обикновено? Най-често срещаният казус е да липсват ясни писмени правила и механизми за контрол. Служителите принципно знаят какво да правят, но по една или друга причина не го правят както трябва. Потърпевшите служители се жалват на управителя, който играе ролята на детектив да разнищва кой какво не е свършил и защо. Наблюденията ми показват, че служителите предпочитат да се запази статуквото на липса на правила, защото:

• Така се допитват до шефа постоянно. Чувстват се важни и обгрижвани от човека, стоящ най-високо в йерархията.
• При грешка от тяхна страна, няма санкции. И това е така, защото „не са разбрали; не им е обяснено от колегата и т.н.“
• Могат да си губят работното време в пушене или приказки и в края на деня да свършат нещо от задълженията си и разбира се да претендират за заплащане на извънреден труд.
• Крият своята некомпетнтност.
• Стават незаменими – голям проблем за много фирми! Хората, които държат всичко в главите си, но отказват да го разпишат създават тесни места в организацията и спъват работния процес. Те се окопават в позицията си, криейки информация от колегите си. При евентуалната им смяна следва трус за организацията.
• Бягат от отговорност. Реално само управителят или собственикът вземат решенията и мениджърите са само фиктивни мениджъри, тъй като те нямат никакво влияние във фирмата.

Така собственикът е претоварен да решава дребни казуси, вместо да се фокусира върху стратегиите за развитие на фирмата.

Какви са стъпките за изход от подобни ситуации:

1. Анализ на ситуацията във фирмата

Най-добре е да бъде направен одит от външен експерт, който да посочи проблемните места, начините, сроковете и участниците за решаването им. Всяка организация има нужда от външен поглед и оценка – това е градивната критика, която позволява на фирмата да се отърси от много „шлака“. Вътрешният одит също е вариант, но обикновено служителите потъват в ежедневната работа и полека- лека се примиряват със ситуации или статукво, с каквито един външен експерт не би се примирил. В много фирми съм чувала какви ли не логични и не чак толкова логични обяснения защо нещо не е както трябва да е. И че в учебниците пише едно, но практиката е съвсем различна. И разбира се как нищо повече не може да се направи. А за оптимизации изобщо не може да се мисли, защото служителят-титуляр е постигнал съвършенство. Най-интересното е, че абсолютна навсякъде се срещат служители, които считат, че те единствени имат определени функции, в другите сектори на икономиката те няма аналог, защото бизнесът на тяхната фирма е уникален. Нека само отбележа, че в съвременния свят бизнесът и науката вървят ръка за ръка и който пропуска да учи – изостава бързо. Има множество примери за внедрени подобрения и спестявания от фирми, доверили се на експерти в съответната област. Експерти, които са практици и продължават да учат усърдно.

2. Разписване на план-график за действие

Веднъж набелязани целите за покоряване, те трябва да бъдат преследвани до пълното им изпълнение. Естествено никой няма време да прави промени с години. Затова един стегнат график с ясни цели, срокове и отговорници върши чудеса. Това е така, защото има хоризонт на заданието и хората знаят, че след като направят промяната, тяхната работа ще се облекчи, или ще постигнат спестяване, или ще изправарят конкуренцията и т.н. Графикът служи и за планиране на ресурсите. Ако по средата на пътя не ни стигнат силите, проектът е обречен или на забава или на забрава. Планът-график е контролата за това кой как успява и какво пречи.

3. Управителят обявява във фирмата каква е ролята на външния експерт и изисква съдействие от служителите

Обявявавайки своето намерение, управителят или собственикът показват на служителите посоката, в която фирмата ще се движи. И тук не става въпрос дали служителите искат или не. Това е волята на работодателя. Подобен анонс, поднесен по подходящ начин и навреме, стопява съпротивата на служителите и бъдещите саботажи. Дори може да възпламени техния ентусиазъм. Уви, всяка промяна е съпроводена със сътресения и колкото по-леки са те, толкова по-добре за фирмата. Управителят по този начин декларира през служителите си, че той вярва в тях и че точно те са хората, които могат да осъществят промяната успешно. Той им показва къде иска да стигне фирмата и пътя за постигане на целта. И им дава възможност те да изградят заедно една по-добра компания.

4. Създаване на процедури, изглаждане на процеси от външния експерт

Виждала съм много правила и процедури. Ползата за фирмата от процедура, написана от външен експерт е, че той предлага различен прочит на правилата и внася свежи идеи, успешно приложени другаде. След написването на процедурата, тя трябва да бъде ревизирана от служителите, които ще я ползват. Така се получава много успешен инструмент без пропуски. И най-важното, управителят показва на хората си, че те са тези, които допринасят за просперитета на фирмата – това е вярата в хората. Но, крайното решение се взема от управителя, след като се е уверил, че са заложени верните механизми за контрол – това е контролът. Често срещата грешка е процедурата да не се спуска за обсъждане. Имах случай когато една процедура се внедри след 3 месеца (вместо след седмица) само защото управителят реши, че ще я спусне без да бъде обсъдена. Съпротивата беше огромна и управителят похаби много време след това да изисква спазването й. Пак се получи, но със силов метод, разход на ресурс и нерви. А процедурата сама по себе си описваше точно процеса на работа във фирмата.

5. Внедряване на ефективни механизми за контрол на всеки служител

Разписването на процесите е едно, но за да има ефект от тях, трябва и да бъдат проследявани редовно. Само така може да има ефективна промяна в навиците – както капката дълбае камъка, така и контролът регулира дейности, поведение, нагласи. Елементарен пример е отчитането на работното време с карти. Когато служителите знаят, че има контрол на достъпа и ежедневно се следи кой кога идва на работа, кога си тръгва, колко време почива, спазването и контролирането на 8-часовия работен ден е лесно. А когато знаят, че достъпа не се следи, започват всякакви симулации и претенции за извънреден труд.

6. Промяна на структурата – от хоризонтална на вертикална

Виждам как за много собственици е трудно да се доверят на някого и той да движи част от бизнеса им. За съжаление, често имат основание, тъй като мениджърите под тях понякога са кръгла нула. Но да помислим, кой ги е назначил тези мениджъри? Не е ли управителят или собственикът? В малките и средните фирми често се работи с познати – факт, който има плюсове и минуси. На ключовите места обаче трябват професионалисти с морал. Намерите ли такива служители, не ги изпускайте – безценни са. Те хем ще движат бизнеса, хем ще ви разтоварят откъм контрола. Дори те самите ще въведат още механизми за контрол, за да запазят доверието, което сте им гласували.

7. Създаване на прагове за одобрения на разходи и дейности, т.е. новите мениджъри да ръководят ефективно и да носят отговорност за отделите си

След като е създадена структурата, новите мениджъри трябва да влезат в роля възможно най-бързо. Един от начините да се разтовари управителя от оперативна работа е като делегира прагове за одобрение на разходи и дейности. Така мениджърите поемат щафетата и нерядко, те сами предлагат още и още механизми за контрол, за да облекчат работата си и за да са сигурни, че техните служители не злоупотребяват. И ето как спиралата се завърта – управителят вярва на мениджърите, но проверява. Мениджърите контролират хората си и отчитат резултатите на екипа си. И полека-лека се създава сплотен екип, който вярва в силите си и колегите си, но знае, че ако някой индивид се отклони, той ще бъде хванат в крачка своевременно и може да бъде принуден да напусне екипа. Тогава хората ще искат да останат във фирмата не само заради заплатата, но и защото ще се чувстват значими и ценени.

8. Назначаване на компетентни служители и освобождаване на служители, които не отговарят на изискванията на фирмата

Трудна стъпка, но необходима. Срещала съм управители, които нямат полза от даден служител или дори той вреди на фирмата, но се притесняват да се освободят от него, защото той работел с тях от създаването на фирмата. Бих приела подобна позиция ако се касае за благотворителна организация. В останалите случаи, оприличавам подобно поведение на управителя на камикадзе. В бизнеса трябва да си с манталитета на акула, ако искаш да оцелееш.

Има и друга страна на монетата – управител държи на работа своя любовница – очевидно компетентна само в една област и тази област не е свързана с дейността на фирмата. Ако управителят не е собственик, той обикновено губи работата си, но не защото е некадърен. А защото служителите не му вярват, той сам не може да ги контролира и съответно резултатите на фирмата спадат. Моралът в организацията е основа за изграждането на здрав екип, където думата „вяра“ върши повече работа от какъвто и да е контрол.

9. Спазване на йерархията. Управителят ясно да покаже с думи и дела, че той вярва на своите мениджъри

След като новата картинка е сглобена, идва ред да се берат плодовете. На новите мениджъри им трябва време да извоюват позиции в една среда, където само думата на управителя е имала значение. Тук е повратната точка – ако управителят поддаде и пак се заеме с ежедневните дейности от страх, че мениджърите няма да се справят, се връща старото статукво. Правилният ход е управителят да даде гратисен период на мениджърите като им предложи помощта си по всяко време и всякакви въпроси за следващите три месеца. По този начин той им гласува доверие, прави преходния период плавен, предава контрола, демонстрира изискванията си и напасват характерите си. В същото време, управителят държи всички механизми за контрол, така че фирмата да не потъне ако някой сбърка.

Най-важното при такава промяна е собственикът да държи избраната линия и да действа твърдо спрямо съпротивата на служителите. Само така е възможно промяната да стане факт в заложените срокове и да има ефект от тази промяна.

Най-големият проблем е когато управителят започне да се колебае по време на внедряване на промените. Или ако уж променя нещо, но пълния контрол запазва за себе си. В тези случаи служителите веднага намират начин да върнат стария, добре познат и удобен хаос.

Друг проблем е когато управителят разпитва всеки служител да оцени работата на всеки негов колега. Така фирмата става детективско бюро, където не е важна свършената работа, а кой кого ще „натопи“.

За всяка компания растежът е важен и за да се крачи с големи крачки напред, е необходимо дозиране на вярата в служителите и контрола. Но вярата е чувство, което се подхранва от добре упражнения контрол. В ръцете на управителя и собственика е да създаде и поддържа механизмите за контрол, които ще му дадат възможност с правилните хора да върви напред.